转型和背影
不管已经成功还是奔向成功的企业，一般会在某个节点、因为某种原因（通常是增长放缓、利润下降或者老板情怀等）需要跨界转型到新的领域。企业常见的转型方式有以下几种：
内部成立新部门，逐步培育壮大；成立新公司，认准方向上手就干；通过投资的方式，间接投入孵化新公司。不论是成立新部门还是新公司，抑或走曲线救国的投资道路，投石问路的领头人基本上决定了成败的关键。
敢问路在何方
而常见的领路人构成模式无非是有情怀的老板、有激情的内部干将、有背景的外来和尚，以及这三者的排列组合。
在老土壤发新芽
如果领头人的多头组合没有让转型晕头转向的话，别着急，后面的坑还多者呢：
新芽接老枝，排异反应大。正如很多企业管理书上所说，你可能会遇到：新业务的运营模式与母公司原有业务流程不符，在与旧业务的资源争夺中处于下风。举例来说，原业务做b端，而新业务做c端。由于b端的利益链条比较清晰，只要抓住了关键客户，管理好关键的上游供应链，后续业务只需要按部就班即可。但是新业务却很有可能是另一翻景象，c端要做电商，要做零售渠道，等着头痛吧：电商刷单在内部走流程时会遇到重重阻力；大的零售渠道需要铺货；营销需要广告投入，线上活动线下补差等，而老财务没有类似的支出流程，以上叠加的不确定因素往往会给内部管理层带来困扰，在做决策时犹豫不决而错失发展良机。同样，投资新公司也可能会面临类似问题，因为老公司投资了后者，一般会从财务和人员两方面给新公司上紧箍咒，很多资源申请还是走回老路。整体来讲，为了克服排异反应，转型的团队中需要一个能高效协调内部资源的老人，因为很多事情是空降兵搞不定或者事倍功半。
领头人的创新力决定新业务的成功率
老将创新能力不足。创新业务的成功取决于团队的创新能力和执行力，带头大哥更需要具备创新基因，简单来说，大哥应该是一个能准确把握市场机会，发掘新增长空间的开拓派，而不是一个一夫当关万夫莫敌的守将。老企业经历过创业阶段，老板一般都是闯王再世，而周围都是善于执行的先锋，新业务挂帅老板会选择的明星老将（执行能力见长，创新能力难以判断）担当新业务领头人，如果老将没能意识到新旧业务的不同，需要的技能，工作方式完全不同的话，这就会造成新业务开拓的尴尬境况：不知道该往什么地方打，打一枪换一个地方浅尝则止。到头来老板会认为精明下属不得力，其实问题的源头在老板识人用人上出了问题。其实成熟的旧业务完全可以交给内部干将，老板全力去突破新业务。例如：google拉里佩奇将搜索、广告、视频、云计算等成熟业务交给劈材哥，而自己去孵化具有很大不确定性的创新项目：生物技术、健康医疗、无人汽车、投资等。
看上去很美
经验主义。有的老板会亲自挂帅，以示重视新业务，号召进行二次创业。新业务需要全身心投入，老板既要管老业务，又要管新业务，前者成熟，规模大，事情也不少，导致能用在新业务的时间少得可怜，实际上效果是新业务长期处在头部缺血的状态，很多建议得不到及时处理。由于没有经过深思熟虑或者充分调研，老板在碎片化的时间片段形成的新方案往往是空中楼阁，完全无法落地。而处理一些新问题时，还沿用老的经验来做判断，例如：明明该是竞争定价策略，非要采取成本定价策略；在硬件交朋友增值服务变现的时代，却要在没有品牌知名度的前提下追求高利润等。
自下而上的创新更接地气
至上而下的创新窘境。有效创新一定是从下往上进行的，因为需求来源于市场，能接触到市场的一定是一线人员，但很多转型企业，你会发现老板是创新的发起者，他们可能会接触一下市场（接触量和接触深度是不够的），就热情很高，除了贡献点子，还有跳入执行的细节中去，这就很尴尬了，团队为了照顾老板的面子，通常会迁就老板，这样就会造成很多时间成本，走很多弯路，甚至错过发展的窗口期。老板这种细节控会造成团队没有成就感，回归领工资做事的打工心态，不去承担责任，不去思考业务的突破口，进而失去了对新业务的激情和投入，造成不可挽回的局面。
团队决策机制可以有效避免误判和漏判
一言九鼎堂。内部干将或老板挂帅大概率都会出现一言堂的情况，因为传统业务管理中的强势地位，导致在新业务中，依然奉行一言九鼎的原则，谁不听话就说服谁，甚至是开了谁。但新业务有很大的不确定性，需要更多创新和融合的去思考解决方案，一个远离市场的老板去做决策是有很大风险的，需要集体智慧去发现问题，解决问题，甚至是要借助外部公司的智力和资源。所以一个有效且高效的团队决策机制是创新成功的基石，这个决策团队需要包含：基层干部、创始团队、老板、甚至外部专家，决策过程要充分多维度讨论，定期做好复盘工作，优化整个流程。
领头人的见识很重要
一团和气的效率陷阱。老业务成熟稳定，流程顺畅，内部通常是和气一片。而创新团队中存在各种不确定因素，不同背景和不同出发点面对一个问题的时候，难免出现争执，大家都是为了业务更好，对事不对人，充分发表自己的意见，驳斥不同意见，这是创新公司经常遇到的现象，但在老将眼里，这就是不和谐，会影响同事关系，影响业务发展。其实真的是多虑了，俗话说，事越辩越明，鼓励员工自由的说出自己的观点，在有明显分歧或者争议的地方，正是发现机会或者统一思想的好时机，处理得好，各方协作的效率会更高。如果英特尔没有提倡内部的建设性对抗，就没有员工的献计献策，优化原有生产流程，达到生产的高产能和高良率。
有没有理想解？有的，老板充分授权，给资源给预算，时间点，目标，然后定期review阶段结果，查找问题，优化方案，调整方向。新业务团队用新人做ceo，管理团队搭配熟悉旧流程且能协调能力强的干将，对外争取更多行业资源，对内争取内部支持，在关键岗位招聘资深人士，切记不能贪便宜，请到一些水货，这样影响整个团队的士气和产出（有能力的人对团队是有要求的，为啥要跟sb一起工作），放手让大家去快速试错，快速调整，快速死亡。在验证项目的同时，也磨合了团队，即使当前新业务不成功，那么下一个新项目，成功率至少会大很多。
还有其他坑吗？
欢迎有共鸣的同学做补充，也欢迎吐槽你在转型企业中遇到的问题，大家共同探讨怎么克服这些问题。